“刘强东：京东怎么用“4张表”管理7.5万人”

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因为我最讨厌说心灵鸡汤，所以我今天不和大家说心灵鸡汤，特别是鼓励企业家的话。

如果企业家的热情需要别人的鼓励，我觉得很可怕。 热情总是来源于自己，不需要别人的鼓励。

今天和大家分享。 京东是怎么管理人的？ 无论是治理国家、治理公司还是治理小家庭，有两件事是最重要的。 一个是人事权，另一个是金权。 也就是通常所说的管理者和管理者。

我们2004年做电商的时候，企业共有36人，到昨天( 3月30日)晚上，已经有75000多人，而且年底可能新增员工近4万人，此外还有10多万村民代表。

在我们的这门课中，我们将谈论如何“管理人”。

第一张表

能力价值观评价

我给大家看一下京东企业内部的几个表。 第一个表被称为能力价值观体系，这是京东第一个管理者的表，也是最重要的表。 我们选人、留人包括辞退在内，其实都是用这个表。

根据该表，如果按照量化标准对一个进行评分，并将所有员工分类，则在企业内分为废铁、铁、钢、金、锈。

如上所述，这种分类所依据的标准是能力和价值观。 能力是指业绩。价值观没有得分的高低，而是看一致度，也就是员工和公司文化的核心部分是否一致。

京东人大体上价值观第一，能力第二。 一个身体如果价值观不合，我们就永远不会用。

企业对每个员工进行一个价值观的契合度评价，例如通过问卷调查等，或者在三个月的试用期内，注意他日常工作的言行，基本上就可以评价这个身体的价值观和企业的价值观是否一致。 如果说价值观得分低，这对于企业来说是第一种人，在我们内部被称为废铁。 这样的员工在招聘时通常不需要，即使通过面试，也会因为之后的注意而放弃。

第二类员工的价值观与企业非常一致，但无法达到能力绩效。 这样的能力通常价值观一致度高的人被称为铁。 通常给这类员工至少一次调动机会。 比如说，你做招聘的人，能力和业绩很难提高。 怎么办？ 去其他部门之类的，有没有其他的喜好和才能，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是调动的机会。 但是，经过一次调动和培训后，表现仍不符合要求，所以企业会请他去。

三是大部分员工，80%的员工的能力价值观在90分之间，这叫做钢。 它是企业员工的核心和主体，通常相对稳定的结构占80%。

第四类员工非常强，价值观和企业匹配度非常高，能力也非常高，这样的人被称为黄金。 他们在企业中通常占20%，有可能是技术人员，不一定是管理者。

最后一类非常有能力，业绩非常好，但他的价值观和企业不匹配。 这样的人被称为副歌。 他们往往是最难对付的，第一时间需要被杀死的类别。 因为他们比废铁还坏。 为什么？ 因为锈有腐蚀性。 他们能力强，口才好，有机会成为团体领导人。 有一天，他可能对企业造成巨大的破坏和杀伤。 因为，即使失去这样的人可能会给企业的业绩带来很大的损失，也不能让他们生锈，而是喜欢职位空。 但是，领导需要注意的是，这种人能力强，隐蔽性也强，一般很难注意到他的价值观与企业有很大不同。

上面是我们企业选人用人的第一张重要表格，每年企业所有中高级管理者、副导演以上都要进行360度考核。 考核文案包括他的能力，连续一年四个季度的业绩得分； 然后，通过对他的班级、上司和部下的360度采访和无记名投票评分的方法，考察他的价值观。

可能有人会问，为什么是金20%、钢80%的结构？ 事实上，钱太多或太少都不是最稳定的结构，有可能影响企业的快速发展。 许多企业经过多年的努力，企业上市并取得了很大的成功，但那样的企业钱太多了，到时候很多钱可能会出去创业，或者相继被吸引。 如果看到一家企业的高管纷纷离职，可能证明该企业的钱太多了，企业的现金、奖金、各种股票等资源通常只能支撑20%的钱。 二八规则在世界上普遍存在，人才结构如果是80%的钢和20%的金，就会形成比较稳定的团队结构。

第二张表

不赋予单一员工权力

决定人选后，人事权之后是授权。 人怎么管理？ 谁来管理？ 什么样的管理法？ 第二张表叫做abc。 如果进入hr (人事)部门，你会成为我们企业的hrabc。

什么是abc？ 简单地说，按等级划分，c级报乙级，乙级报甲级。 在人事权管理中，c的加薪、退休、奖金、股权等由b决定。 相应地，乙级由我决定。 例如，我只能管理企业的副总经理，但无论是招聘一名总监还是不经过我的面试，晋升、加薪、授权都包括辞职等。 但是，我们的企业设立了首席执行官。 这是我应该知道的。

所以根据abc的说法，我是a，子公司下的副社长属于企业的c。 这样做是为了不让一个身体进行计算，而且旁边还加了hr。 也就是说业务部门说某个体可以加薪，但是hr为什么在旁边？ 虽然没有提名权，但可以审查。 不能决定跳过a和b升到c，也不能决定给c涨工资。 hr没有那个权限。

对c的提名应该通过b这个区块，a不能跳过b向c加薪或晋升。

hr监督你的决策是否符合企业价值观和普遍人事的政策。 由于这样的abc资源管理，企业的单一员工不再拥有决定生杀死夺的权力。

第三张表

优化企业管理质量

第三张表是企业的8120。 这也是我们管理的表。

这是什么意思？ 我们认为中高层的管理者，最佳的管理人数是8到12人。 这样，他就有足够的时间思考，思考战术，没空。 看到很多企业用一个身体管理两个个体的结构，京东不允许这种情况发生。

出现这种情况怎么办？ 那个将现有的结构合并成一个团队。 在京东，各管理者管理的下属不得低于8人。 低于的话，下面的部门必须合并。超过12个个体的话，可能会影响管理者的业绩。 当然，12个个体并不是死亡的上限，但大致不超过12个个体的话，不允许分离业务。

例如，我的副总裁可能管理着9名总监，但此时企业只有一名副总裁。 没有两个人。 但是，如果一位副社长由13人管理到15人，超过12人后，企业可以考虑设立第二位副社长。

20是什么意思？ 对企业最基层的管理者来说，要求各主管管理的人员在20人以上。 为什么呢？ 基层员工的业务比较单一，我们要求20人以上。 我们有时管理50到80人。 这样可以防止企业人员浪费。 官员太多，人太少。

第四张表

消除对黑帮和业务的依赖

最后还有一个大体——2n大体——企业不能做的事件。

第一个不行。 是全部参加集团企业的管理者。 我过去有很多实际工作经验。 每个人只能在原单位带一个人来。 带人来怎么办？ 欢迎。 那我去别的部门。 在你的部门最多只能有一个身体。 鼓励企业不要带着一个整体来。 许多企业为一个部门头疼，带来了许多原部门的人。 等这个头走了，下面的人都走了。 这是非常可怕的，对企业的损失会很大。 那是因为我们不允许。

二是所有管理者给你一年的时间，找到指定企业同意的人员，如果找不到，就不会给你第二年的新业务，也不会给你加薪。 如果两年内找不到的话，企业必须请你去，辞职。

一是为了不让企业内部产生黑帮情绪，二是企业需要人员的后备，以免一名干部离职导致业务瘫痪。

这四张表决定了企业的选人、使用者、逗留者的基本大致情况。 当然，每个企业都不同，所有领域也不同。 以上只是比较了京东过去十几年使用的管理模式。 例如纯粹的技术企业，当然可以适当改造。

企业家管理人是最困难、最重要的事件。 如果说一家企业失败了，很多不是因为钱的问题，而是因为团队有问题。

企业的成功和失败，主要因素总是团队。 要说哪个业务出了问题，那就是几乎不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，我们在找人。 业绩不好多是球队有问题。

(本文来自刘强东在京东众创学院的演讲，有删节) )。

来源：澎湃商业网