“王高：“走出去”的并购要瞄准“走回来”的市场”

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全球化是中国企业成长所需的视野和愿景。 但是，出去之前需要自问一下。 你的“内功”足以应对国际化的挑战吗？

中国企业的海外投资大多不是为了扩大市场

年是转轨年，中国资本大大超过了网络投资，成为了网络资本输出国。 这些公司海外投资的首要动机是什么？ 只有30%的公司是为了扩大市场，将产品卖给越来越多的顾客。 70%的公司为了获得制造产品的能力，抽象地说是价值创造能力。

经过以往的高速发展，中国公司积累了一点资本。 他们拿着这些钱去发达国家，要么收购海外公司，要么开展战术合作，获取技术、企业品牌、原材料、管理经验、人才等，然后将这些特点转移到回国，与国内公司竞争。 这是中国企业全球化最重要的道路。

外国公司和中国公司的全球化路径不同。 外国企业的全球化分为两个阶段。 第一阶段是降低制造价格。 跨国公司不是最先去其他国家卖东西，而是制造东西。 他们带着制造技术和资金去其他国家，利用这些国家比较廉价、技能水平较高的劳动力制造商品，然后返回母国和其他发达国家的市场进行销售。

第二阶段是扩大市场规模。 现在，他们在其他国家制造产品后，不仅回到母国和其他发达国家的市场销售，而且把制造地作为重要的市场。 对跨国公司来说，市场扩张不仅能增加销售收入，还能带来单位生产价格的下降，从而大幅提高盈利能力。

上面是外国企业全球化的道路。 目前对全球化问题研究最多的是帮助中国跨国公司向新兴市场和欠发达国家开拓市场的这条路径。 但是，我发现中国公司走出去并不是这样。 外国公司和中国公司全球化的动机不同，这决定了两者的路径也不同，不能把外国的东西照搬到中国。

公司必须提高价值创造能力

中国市场越来越开放，国际企业品牌争相涌入。 我们最大的短板是什么？ 没有很好地投入到研究开发中。

舞台完全开放后，拥有强大创新能力的跨国公司将来到国内获得同样的客户群。 与此同时，中国客户的购买力在持续增加，可购买的东西在增加，国内产品的价格特性也消失了。

不仅如此，跨国公司在中国的经营战略也在发生变化，他们的产品线不断向下延伸，奔驰、宝马的价格在20万元以上，其他轻型轿车也大多在10万元以下。 由于外国产品技术含量高，价格合理，中国企业必须提高产品的竞争力。

我们这个时候会面临是自己独立提高能力还是用其他方法提高能力的选择。 目前，像我国华为这样领先行业的公司不多，很多公司没有独立提高能力，首先是因为在过去的高速发展过程中没有积累这种能力。 所以，必须再走一条路。 嫁接海外已经存在的价值创造能力，然后回归中国市场。 因为这家中国公司要走出去，第一要获得海外的能力和资源，占领中国的主要市场。

我们将来不占领海外市场吗？ 我相信一定能行，但前提是能否提高价值创造能力。 许多公司需要在中国本土市场接受洗礼。 如果我们在国内市场赢不了的话，就不能去国外。

国内的公司在海外成为“豪门”

有些通过海外收购提高能力的效果很快就很有效，有些则是为了将来而储备。

例如，共生源。 年7月，共生源出资约2000万欧元至法国ism，其中250万欧元买入ism 20 %的股份，1750万欧元买入ism债券。 对共生元来说，250万欧元获得了先进的技术和高质量的奶粉。 对法国企业来说，在共生源资金支持的情况下，将产品扩大到了中国市场。

中航国际的收购是看到了未来潜在的机会。 中航国际年4月收购了美国大陆发动机集团100%的股份。 大陆发动机集团为通用飞机提供发动机。 通用企业目前不开放其技术和产品。 将来开放的话，价值可能会变高。 因此，中航国际正在为未来的市场做准备。

另一个为未来储备的例子是工商银行收购南非标准银行股。 2007年，中国工商银行耗资55亿美元收购南非最大银行南非标准银行20%的股份。 非洲是今后快速发展的大陆，也可能是中国公司下一个快速发展的窗口。 工商银行在南非的安排就是为此而做的准备。

很多中国银行在海外开设了分店，但规模一直不大，顾客也只有中国人。 工业银行通过收购在南非定居，拥有实际的银行领域业务，提高了业务能力和组织能力。

南非标准银行的贵金属业务能力在世界排名第一、第二，工商银行通过入股参与了国际金融业务，扩大了南非的金融市场。

另一方面，南非标准银行的贵金属业务能力强，但资金实力弱。 南非标准银行时的首席执行官和董事长认为，这种战术合作将重新定义这家银行未来50年。 他们最担心的是，中国工商银行对南非标准银行的表现不满意。 以前和“豪门”结婚，最害怕合伙人不满，突然我们成了“豪门”。

请不要丢下收购的“年糕”空[/s2/]

全球化如何成功？ 中国公司走出去提高各方面的能力是关键。 如果我们买的是一块面包，我怕回家看到盘子里的面包不见了。 我们追求的是能力。 如果你只是买了硬件，买了原材料，设备，这本身没问题。 但是，如果买来的技术、企业品牌、人才、管理等核心都溜走了，收购的价值就为零。 收购回来的东西能否比较有效地转移到国内市场是个考验，所以收购后能否稳定和激励管理团队很重要。

另外，能帮我把一块饼做成漂亮的蛋糕吗？ 关键是要利用好的资金，让收购的东西在国内市场成长。 所以不仅需要买来它，还需要让它在国内市场落地。 强大的落地能力才能把年糕变成漂亮的蛋糕。

综合起来，中国有市场和资金，我们有制造特征、劳动力特征等其他特征。 由于这家外国公司的技术、管理嫁接在中国公司上，双方是双赢的。

例如，共生源的收购，处理了一个工厂的100多人的就业问题。 我们公司出去的时候必须把这些细节告诉大家。 这些真正的利益，不仅仅是处理了就业问题，还有这些奶农由此能生产多少奶，卖多少奶，大家就开始鼓掌了。 外国公司很在意双赢。 我们出去的时候要讲个故事，让人们知道我们确实会受益。

(作者是中欧国际工商学院教授，本文根据作者在中欧国际工商学院全球管理盛典上的演讲进行了整理)

来源：澎湃商业网