“杨磊：新常态下的并购学会买更要学会卖”

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一家公司，特别是大公司，具有其生命周期曲线和国家经济总量变动趋势相似的特征。 总量上升到一定绝对值后，增长率必然放缓。

这个时候公司应该做什么？ 从金融和资本市场的角度来说，公司应该寻求更快的发展从企业财务的角度来说，首要的运营方式是并购，在资本市场的支持下寻求更快的发展。 所以，大企业往往会成为并购主力。 其理由就在这里。

那么，我国目前处于经济状态的大公司是否也应该更多地考虑并购事件呢？ 今年参加中美企业家圆桌会议的15家中国企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等，虽然市值非常大，但并不是真正的跨国公司。 要在中国企业中选择比较体面的跨国公司，恐怕只有联想了。 可以说，我国发展迅速的比较好的公司，并没有真正开展并购业务，特别是国际化的并购业务。

在中国经济新常态下，我们增速放缓，产能过剩，而且过剩的产能是落后的产能过剩。 这种常态决定了这一时期的并购不仅要买入还要卖出，必须不断更换资产。 就像股票一样，初学者只记得买，真正的专家知道什么时候该卖。 对公司来说，从以前的粗放经营到现在的精细化经营，有必要细分市场，提高市场占有率。

首先必须考虑扩大市场。 在增长乏力的情况下，要么开拓新的市场，要么在现有市场上提高占有率，要么开拓新产品、新服务来获得增长。 如果市场不能扩大，通过同业合并、产能出口等方法降低价值成本。 如果仍然不能解决问题，就必须考虑迅速断绝关系，裁减、重组、出售或合并非营利的资产和业务。

但是，即使有钱也不能任性。 特别是首席财务官( cfo )们，要知道战术计划是最重要的。 国家的“一带一路”战术很明智，但不适合你的公司吗？ 你要去哪个方向？ 走什么样的路？ 值得仔细计划。

从战术计划来说，到底是买还是建？ 如果决定买的话，应该买谁？ 不会带来1+1> 2的效果吗？ 协同效应是正的还是负的？ 投资解体也非常重要，必须考虑现金流、贴现率、增长率，跨国并购还必须考虑汇率、税收等政治风险和经济风险。 良好的战术计划和投资解体将带来突破。

在常见的进取型战术中，并购作为扩张的手段，首先是汇到惠普和康柏斯、优酷和土豆合并等市场占有率的扩张——美国收购史密斯菲尔德，兖州煤业赴澳大利亚并购菲利克斯资源企业。 这是地区的扩大。联想光靠pc是不够的，需要扩展到服务器。 这就是整合收购产业链上下游。

目前还出现了跨界扩张。 几年前谷歌收购了摩托罗拉，两年后将摩托罗拉卖给联想。 这就是跨界，一个做软件，另一个做硬件，大家都希望他们能碰撞火花。 我们国家特别需要企业品牌，购买企业品牌。 美国公司也有人购买企业品牌。 今天的at&； t是成功的企业品牌推广的例子。

不仅要进行攻击，还必须进行防御。 收购也是防御型战术中的手段。 联想收购ibm就是一个很好的例子。 联想在国内市场的份额超过30%，但受到惠普和戴尔的巨大压力。 笔记本电脑是未来市场的趋势，但却是联想的软肋。 再加上在业务和市场方面，ibm pc与联想有很强的互补性，ibm和thinkpad的企业品牌价值相当高，从外部来看是进取型的例子，但业界认为这其实是防御型战术。

我们的海外并购面临着很多困难。 第一，缺乏人才，特别是跨国管理的人才。 其次是信息表达不足。 不仅缺乏与收购方的信息表达，也缺乏国家对外的推动和信息表达。 另外，诸多批准束缚公司手脚的资本市场不充分开放，缺乏防止同胞竞争的协调机制等因素也影响了本公司的海外并购。

跨国并购中需要注意的是，避开“蜂巢之上”，千万不要跟风。 “战线”也不能拖得太久； 必须做好充分的准备，组织专职队伍。

过程中特别值得注意的事件有知识产权、环境保护、债务问题、可能发生的纠纷、劳动问题、管理层和管理框架等。 另外，必须吸取和尊重当地的商业文化。 特别是要合理利用规则，充分利用顾问团队。 你是一个很好的公司家，但如果你不熟悉资本市场，不知道并购的规则、步骤，就必须充分利用顾问团队。 虽然会花小钱，但会花钱。

(作者是中欧国际工商学院教授)

来源：澎湃商业网