“班妮：券商转型不应只学高盛”

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◎巴尼

12月17日，当中信证券a+h股总市值达到563亿美元，在全球所有证券公司中排名第四的时候，中国金融圈开始讨论中国何时才能诞生自己的高盛。 业内人士明白，要真正追赶高盛，就必须追求盈利性的接近，而不是追求市场价格的接近。

今年以来，随着证券监督管理委员会鼓励证券公司充实资本金，证券公司打开杠杆化空区间，融资融券业务迅速发展，个股期权等交易制度和交易品种趋于完善，使证券公司呈现出加速发展的机遇。 中国证券公司的“高盛之梦”似乎又近了一步。

但是，一个残酷的事实是，中国100多家证券公司，经过多年努力，最终成为中国高盛，能够完全采用重资本业务模式的不超过10家。 中小规模证券公司的抗风险能力相对较弱，在竞争资本实力的项目中与大型证券公司竞争，业务类型一旦同质化，最终很可能被大型证券公司收购。

再加上注册制、并购重组考核标准市场化改革、网络金融导致证券公司业态深刻变化、证券企业牌照管理全面开放，许多证券公司都有面临外来竞争的危机意识。 人们认为，一旦牌照放开，证券公司将无法应对来自银行和私人资本的竞争冲击。 因为证券企业的创新变革迫在眉睫。

根据波士顿咨询企业提供的数据，美国有八种证券企业的业务模式。 例如，以高盛为代表的重资本全能型投资银行、花旗银行、以美银美林为代表的重资本中介的全能型投资银行、以杰夫·Eries为代表的中小企业全能型投资银行、以lazard为代表的财务咨询精品投资、区域深耕精品投资、财富管理投资、社区财富管理投资。

除高盛外，其他不同类型的证券企业可以在自己的行业发挥独特的特点，保持顽强的生命力。

因此，国内大部分证券公司要走的不是华尔街的高盛之路，而是差异化竞争之路。 以中国的高盛为口号，一定给自己画了一个不现实的大饼。

说到差异化竞争，必须提到华尔街投行和中国本土投行都不同的异类——华兴资本。

日前，一家鲜为人知的上市使专注于tmt公司私募融资和境外ipo业务的华兴资本成为人们眼中的猪——该投资银行每年完成7个境外ipo项目、40多个私募融资和并购项目。

两三年前，中国投行界还有一种普遍的看法。 华兴资本明明不是投行却声称是投行，认为他们做的也不是投行的事。 随着tmt概念在中国和海外资本市场越来越受欢迎，今年许多国内证券公司的投资银行部门纷纷提出了学习华兴资本的投行转型口号。

华兴资本的商业模式其实很容易理解。 他们集中在一个领域——TMT领域，在这样的公司规模还很小，其他投资银行根本看不下去的时候，为他们提供私人金融服务，并与公司一起成长直到完成海外上市。

目前，国内许多aiib认为，资金实力是拉开aiib之间差距的重要因素，纯粹的财务顾问业务，或者说精英aiib模式没有前途，只有能够为公司进行辅助融资的aiib才能获得生意。

对此，华兴资本创始人兼董事长包凡表示，不同的客户有不同的诉求，提供融资的大投行和顾问型精品投行服务功能不同。 “如果顾客需要的是借款，那就不是我们的目标顾客。 我们不能为所有人服务。 只能为对智力资本质量有要求的顾客服务。 当然，这两种模式也可以结合起来，但资本沉重的公司和人力资源沉重的公司的文化完全不同，在以资本取胜的商业模式中，投资银行家的个人能力很少得到认可。 ”

随着a股市场监管市场化改革的不断推进，一些业内人士开始意识到，我国投资者近年来有按照监管要求进行财务、法律核查的习惯，但忽视了投资的核心能力——价值发现和价值创造。 华兴资本已经远远超前于中国投行——提供以顾客为中心的服务。

12月20日，在财新峰会关于证券业转型的闭门午餐会上，中国证券监督管理委员会创新部副主任王欧表示，与华尔街的aiib相比，中国aiib服务的一个重要缺陷是缺乏对自身客户群体的全面了解，理解客户诉求一事是指，

王欧说，我国大型证券企业有500多万客户，剔除休眠账户后约有300多万客户，但能分解的比较有效的数据很少。 中国证券企业的服务不是顾客导向，而是产品导向。 因为不太清楚顾客的诉求，所以他们能做的就是把自己最好的产品包装成顾客需要的产品。 市场营销专家的首要工作是说服顾客，让他们认为企业现有的产品是顾客最需要的，真正的定制服务能力很差。 由于没有开发顾客的所有诉求，顾客找到证券企业时，实际上已经完成了第一次到第二次的资产配置，只带来了高风险产品的资产配置诉求，其他顾客的诉求达不到证券企业。 证券企业也不能为用户提供全业务链的综合投票服务。

当中国证券企业的业务模式从以牌照为中心转变为以顾客为中心时，有很多基础的学习。

但是，证券公司转型的现实课题也很明显，首先缺乏转型的动力和紧迫性。 王欧说，证券公司的佣金和渠道业务最高可占证券公司收入和利润的70%~80%，特别是在行情好的时候，这种现象更为明显。 日前，大盘指数上涨5%左右时，一家证券公司的佣金和两融业务收入同日达到8600万元的另一家大证券公司，在3个月内实现了2亿元的业务收入。 证券公司忙于应对行情，变革变得更加困难。

第二，创新转型可能面临高额投资，证券公司需要进行仔细的判断和长时间的规划。 最近两年互联网对金融领域的冲击，使得证券公司过去的经营渴望已久。 大数据在金融业的应用可以大大提高证券公司为顾客服务的能力，但投资不能付诸实践。 第一个障碍是国内证券公司的it系统普遍落后，无论大中小型证券公司都采用it外包模式。 因为系统的源代码不在证券公司手里，所以定制产品的能力不足。 在股票、债券、期货等不同的业务线上，选择的外包方往往不同，各系统不兼容，不连接。 证券企业不能从一个全球的角度比较有效地分析顾客的诉求。 要彻底重构it系统，人力资源风险很高，不是所有证券公司都能轻易调整的。

业务转型的价格收益率很重要。 波士顿咨询企业的合作伙伴黄河说:“零售经纪是目前主流最赚钱的业务，证券公司判断自己是否转型为网络证券，取决于是否相信网络金融是赢家生意。” 否则，许多证券公司可能不会成为先锋，而是成为积极的追随者。

但是，互联网可以改变金融的形态，但不能改变金融的本质。 意识到这些，证券公司不用担心被阿里、腾讯等“混局者”超越，真的可以冷静下来练习内功。

华兴资本创始人包凡说:“这十年来，我们面临着各种各样的诱惑。 要不要做基金，要不要做二级市场，要不要赚钱。 后面总结了一下，在中国大地上到处看起来都是机会，但实际上很多机会都是谎言，不是真正的机会。 大家都想去抓住所谓的机会，但真的不想付出。 在试错中，我明白了一些事情。 听从顾客的诉求，市场就会引导你。

目前，许多证券公司被迫进行创新转型，但尚未考虑清楚自己的转型之路。 由于金融领域生态环境的变化，未来的证券企业需要真正摆脱以往的观念进行业务，进行前瞻性的战术布局和企业层面的统一合作，才能走上差异化的快速发展之路。 打造核心竞争力并非千钧一发。 只有证券公司才能最终决定变革能否成功。

(作者是财经专栏作家) )。

来源：澎湃商业网