“微软：公司革新要拒绝“风口”心态”

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必须集中资源，融合新元素。 资源是创新、资本、企业品牌和常见的信息表达。 创新已经成为资源，技术竞争所占比例很大。 资本与资金不同，资金不考虑招聘价格，资本需要考虑贡献和招聘价值。 公司应该在困难时期找市场，不应该找资本。 企业品牌也是能给客户带来心理共鸣的资源。 为了塑造企业在互联网上的形象，公众的信息表达是非常重要的。 现在，公司要在实际工作的基础上学习信息表达，需要具备公众信息表达的能力。

翻船型的创新还是少数。 越来越多的科学研究有其自身的快速发展规律，公司创新能力的构建也需要逐步积累，有可能产生从量变到质变的飞跃。

受云业务利好和财报利好影响，2009年10月21日，微软股价在当日时间外交易中上涨5.61%，至每股60.46美元，创微软历史新高。 这体现了市场对微软创新力的充分肯定。

微软全球高级副总裁微软亚太研发集团主席洪小文认为，公司创新能力建设就像生命体一样，首先要满足温饱不足、温饱不足的基本诉求，然后再长远考虑，制定更大的目标 公司为了考虑明天的钱，有必要赚今天的钱，考虑后天的钱。 翻船型的创新还是少数。 越来越多的科学研究有其自身的快速发展规律，公司创新能力的构建也需要逐步积累，有可能产生从量变到质变的飞跃。

洪小文表示，目前微软从首席执行官到管理层、基层员工共同经营着创新的公司文化——增长型思维模式( growth mindset )。 这始于一种信念，即所有人都会成长，所有可能性都会被培养，任何思维模式都会受到影响。 微软鼓励创新者保持学习的心态和永不满足的好奇心，敢于改变，敢于冒险，在失败中学习迅速崛起，以谦虚的态度学习他人的经验和创造力，将个人的成功视为整个团队的成果。 微软每周的高管会议起源于高管们分享增长型思维的故事。

为了推进增长型思维模式，微软改变了员工的评价体系，团队负责人根据团队的整体绩效自行决定不同成员的薪酬，不根据业绩给员工贴标签。 微软改变了对企业整体的自我评价体系，开始从过去的利润和盈利指标逐步变为用户关系和客户推荐指数( nps )。 另外，微软车库计划、黑客马拉松计划成为微软员工创新的“试验场”，通过内部创新孵化机制，促进了技术向产品的快速转化。

构建持续创新力需要较长的战略规划。 这与中短期计划不同，需要先见之明和评价力。 审查是非常重要的，但对研发、创新团队的审查必须辩证地看。 首先，对科研项目的审查时间越长越公平。 例如，假设有一个5年前看到的项目，5年后取得了巨大的成果，成为了成功的产品。 高科技与未来相关。 未来的赌注是什么？ 这需要相当大的技术评估。 微软的战略是“雇佣最好的人，相信他们”。

年，微软中国团队决定改革销售团队的组织结构，目的是更创新、更好地与顾客交流。 微软大中华区副总裁兼营销运营总经理、物联网业务负责人康容说:“过去，我们的客户细分主要基于对方公司的组织结构和规模。 例如分为国有企业、跨国企业等。 现在，我们改为比较垂直产业，如制造业、金融业、零售业，以及有中国特色的互联网和媒体产业。 这是为了更深入地了解各产业顾客的诉求和痛处，以及他们对我们的期待。 目前，我们的销售不仅要与自己的客户保持密切的信息表达，了解对这一领域技术的特定诉求，更好地向客户介绍对应的微软处理方案。 ”

这将改变销售的基本作用、负责的客户、职位、薪资、考核标准等。 康容介绍说，从绩效考核指标来看，原本是看软件销售的盈利数据，但现在要看云采纳率的高低。 结果，销售代表必须更积极地了解领域知识，了解他们的诉求，甚至与客户一起创新越来越多的模式。 “这就是我们一直提出的‘生态’的概念。 ”康容说。 这些是公司构建创新能力的制度保证。

洪小文认为，打造公司创新力不能有“风口”的心态。 25年前，比尔·盖茨创立了微软研究院。 研究院成立初期的部分工作集中在人工智能研究上，包括语音识别、自然语言、计算机视觉等。 微软众多创新产品都得益于这些研究，为今天微软“人工智能普及化”的野心提供了坚实的基础。

作为平台型企业，微软认为“独”的创新不如“众”的创新。 微软识别服务以开放api的形式，更轻松、开放地向开发者提供人工智能技术，帮助快速构建智能产品。 据了解，微软每年投入6亿多美元在中国的研发上，并不断与中国学术界合作。 这是微软研发的一项非常重要的战略，使微软与中国学术界、科研界一起成长并扎根于中国。

“价值型公司正处于第四次工业革命的大趋势之中。 引发这次革命的是云计算、大数据、物联网、人工智能等新闻技术。 利用创新技术、平台和工具将成为有价值企业的一大特征。 未来，公司的it专家和独立开发者们可以利用先进的开发技术和平台，帮助公司加强业务能力，获得新的业务机会，实现新的业务价值。 ”洪小文说。

来源：澎湃商业网