“酷派重构渠道生态 “合伙人制”捆绑经销商力图重返前五”

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经过记者孟庆建

经过“三分割”的裂变实验，酷派对路线变革的探索变得更加开放。

9月7日，今年6月就任酷团总裁的李斌接受《每日经济信息》记者采访。 李斌表示，通过三家企业的品牌实验和与乐视的深入合作，酷派逐渐梳理了企业的品牌体系、渠道战略和生态定位，首次提出了途径改革创新战略，即终极合作伙伴制度，在各省寻找代理企业设立销售合资企业，并成为小股东 酷派希望年出货量维持在6000万台。

通信专家麦浩超表示，酷“股权连接”式的转型也折射出国产手机的转型进入深水区，模式逐渐清晰。 另一方面是制造华为、中兴这样的产品质量。 另一方面是像酷派、乐视一样建立自己的生态系统。 认识快速发展模式，在红海市场实现差异化竞争。

不采取危机战略

酷上半年财报没有公布具体的高端智能手机销售数据。 但财报显示，营收为87.83亿港元，较去年同期下跌41.2%。 财报认为，酷派业绩下滑受企业战术转型、全球手机市场放缓、市场竞争加剧等因素影响最大，但从长远来看，战术转型有利于企业整体业绩增长。

李斌在接受记者采访时表示，酷派在年底逐步启动公司转型，实施独立运营和独立核算模式，进一步以资本引进等形式推进运营，引进乐视等互联网企业合作。

李斌对《每日经济信息》记者说:“在探索合作的过程中，酷派是受益者。 在与乐视的合作中，加深了对企业品牌和生态的了解，在ivvi企业品牌的尝试中，学习了oppo、vivo渠道控制和企业品牌的经验，催生了酷派进一步转型的决心。 ”

“在过去的三年中，我们销售了1亿多部高端智能手机，但没有与客户充分交流。 酷派还幸运地制造了普通手机的冲动，但这些都将改变。 我们必须更加专注于精品，在企业品牌上通过华为和渠道学习oppo和vivo。 ”李斌说。

酷派在渠道转型中的重点仍然是加强公开市场布局，过去酷派依靠运营商的开船战略，但今年以来这种形式完全改变了。 酷派开始走精品化产品路线，以创建新生态为新途径。 李斌表示，目前酷派在运营商市场、公开市场、电子商务市场几乎占50%、40%、10%。 “运营商市场渠道正在下降，公开市场逐渐扩大。 ”

通道重建

李斌对《每日经济信息》记者表示，上任后的核心工作是创新模式、开放生态。 年依然是酷派的调整周期，上半年酷派将全年高端智能手机出货量从6000万部下改为5000万部。 “我们的目标是在高端智能手机质量提高的情况下达到6000万部。 ”根据这一估算，在竞争中被网络手机拉开距离的酷派，希望重回国内市场前五名。

因此，酷派越来越多的渠道从业者采取合作，推进合作伙伴制度，使省级企业更具积极性和创造性的战略。 用“股权绑定”的方法重构渠道生态。 酷派称之为“制造商一体化”。 模型分为三个阶段。 第一阶段是三方设立和销售合资企业，酷集团以20%的股份、20%至25%的酷管理团队、55%至60%的股份控股； 第二阶段酷派集团不再参加，以代理商和酷派管理团队为主，代理商占股65%，管理团队占35%； 第三阶段，在多家销售合资企业参加酷组。

“社会开放渠道一直是酷炫的短板，原有的渠道合作模式是松散的联盟，无法渗透到二三线城市。 这个酷炫的渠道需要深耕渠道，厂家一体化的模式是值得一试的模式，这个模式在ivvi上成功让我们有了信心。 ”李斌对《每日经济信息》记者说。

今年以来，手机领域形势急转直下，gartner上周四发布研究报告称，作为全球第一大高端智能手机市场，中国第二季度高端智能手机销售额同比下跌4%。 手机市场主要以更新换代的诉求为主，首次购买的顾客在减少。

手机领域正在从增量市场转移，随着市场趋于饱和，人们的支出水平提高，好的产品质量和顾客体验成为新的关注点，手机制造商也开始回归产品创新和服务提升的本质。 从目前酷派和其他制造商积极追求产品和体验的突破中也可以明显看出。

来源：澎湃商业网