“田惠宇操刀招行“轻银行”：压缩管理层级 专业团队“下地耕种””

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经记者邓莉·林施纳出生于深圳、上海

年上半年，田惠宇从建行空下到招聘行，之后作为马蔚华的继承人出任招聘行长。 田上任后，在招行掀起改革浪潮的那一年，申办活动继续深化“二次转型”战术，提出了“轻银行”的快速发展目标，在零售、企业、同业三大金融板块和中后台方面推动了转型。 年，根据“一体两翼”最新战术转变的定位，招行对总行进行了组织结构调整和梳理，形成了零售、企业和同业三大业务路线。 那么，田惠宇携手行动后进行了那些改革呢？ 那眼中的“轻银行”到底是什么样子？ 那个推进的改革效果怎么样？ 对此，记者进行了深入采访。

“就像打仗一样，如果主力攻击的方向改变了，你的兵力配置也必须调整。 兵种也要重新定位。 资源配置、后勤保障也必须调整。 》招商行长田惠宇在年报业绩发布会上这样告诉记者。

上任近两年，田惠宇负责的招募战术变革还在继续。 这次转型以构筑“轻银行”为目标。

轻银行是什么？ 田惠宇多次提到并说明:“本质和核心是以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应对能力，实现更高效的快速发展和更丰厚的价值回报。”

在此之前，田惠宇还说，轻银行的“轻”，首要在于“轻资产”和“轻组织结构”。 为了实现这个目标，申办活动也相应地提出了一系列的改革措施。

从目前的招商引资途径来看，田惠宇认为“最大限度压缩管理等级，减少中间阶段”，“总分行二级不仅要履行管理职能，还要根据客户和业务特点，组建专业团队直接‘耕田’，覆盖总分行三级的立体客户服务器。 田惠宇说:“从整体上看，目前银行改革进展得非常顺利。”

总店:一体两翼构筑三大业务路线

年，田惠宇接替马蔚华担任招行长。 田惠宇上任后不久，申办内部就掀起了改革热潮，业界也多次表示，申办改革“动静很大”。

田惠宇在年度业绩发布会上表示，申办的这次改革是整体二次变革战术的一部分，这已经持续了很多年。 “我们最新的改革从年底开始，总行的组织结构、机构改革已经全面完成，目前已进入机构优化、端到端流程整理、相关it建设等流程优化阶段。 ”

申办华东地区的有关人士对《每日经济信息》记者表示，从某种意义上说，这可以看作是申办的第三次改革。 前两次，首次主要推进零售银行，其中信用卡业务最为突出，其次是民营银行领域的业务——第二次应对资本市场变化，资本消费量较低，但价格高于高业务。

“例如，微型公司提供融资。 这也是银监会鼓励的。 由于资本比较宝贵，很难在资本市场上进行补充，从而可以节约资本消费。 ”。 前述相关人士表示，此次改革注重“轻”，身轻如燕。 首先，从重资产向轻资产的转换； 其次，快速发展新兴融资业务，如行业、投行等，寻找新的增长点第三，改造业务流程。

“此次改革是在银行贷款业务受p2p、股权众包、小贷、信托等影响，直接融资比例逐渐上升、利率市场化趋势明显和混业趋势的背景下提出的，但田惠宇的提法是“继续升华第二次变革” ”根据上述知情同意书。

年，招行按照“一体两翼”的战术，对总行进行了组织结构调整和整理，形成了零售、企业和同业三大业务路线。 其中零售是“体”，企业和同行是“两翼”。 新设立的三条线将成为今后的第一利润来源。

具体来说，就是调整了原有的零售金融总部，新设立了企业和同业金融总部。 零售金融总部现辖零售网络银行、零售基础客户、零售信贷、财富管理和信用卡中心几个部门，其中财富管理部设有二级部门的民营银行部。 同业金融总部下有同业客户部、资产管理部、金融市场部、资产管理部。

年1月，公募将对公金融下的现金管理部和贸易金融部合并成立交易银行部，成为新的总行级部门，此外，对公金融旗下还有战术客户、机构客户、小公司金融和离岸金融几个部门。

据记者观察，招募的战术调整已经体现在全年的业绩中。

数据显示，年，该银行零售金融业务税前利润达到291.05亿元，比去年同期增长23.88%，占企业税前利润的比重为42.74%，比去年同期增长6.4个百分点。 同业金融税前利润161亿9900万元，比去年同期增长77.74%。 企业金融实现税前利润307.98亿元，占募集税前利润的45.22%。

针对这种变化，田惠宇在此前的业绩发布会上表示，去年增加了对零售业务资源的投入，特别是对信用资源的投入。 “现在，我们的信用增量整体投入中，零售几乎占了一半。 据我所知，这可能是整个商业银行中最高的比例。 ”

分店:是管理者，也做市场营销

总行组织结构调整完成后，招聘的分行改革也开始推进。 田惠宇说，今年进行了分店改革，选择了11家分店作为第一，目前进展比较顺利，但整体效果还没有确定。

根据田惠宇的构想，分行改革的首要重点是集约化、扁平化、专业化，打破原有的总分支结构。

在此之前，田惠宇在发表的副本中指出:“必须最大限度地压缩管理水平，减少中间阶段。” “总分行二级不仅要履行管理职能，还要根据客户和业务特点，组成专业团队直接‘下地农业’，形成覆盖总分行三级的立体客户服务体系制度和利益中心。 该城机构要加强资源整合和后台共享，各自不得当政，在关键时刻迅速集结，齐心协力，及时扩大经营成果。 ”

目前，招聘首要的是对11家分行进行试点改革，但招聘某分行副行长《每日经济信息》记者表示，11家分行未包括的分行也沿3条线调整和划分业务，是准事业部制的调整。 “各分店沿三条线进行调整，但各分店的调整程度不同。 那11家公司完全基于事业部制。 ”“这次的改革是顾客的分层经营、专业化经营、顾客导向、以顾客为中心的想法。 ”前面华东地区相关人士表示，这不是简单的垂直式，而是矩阵式，人事、工资等权限在分行，业务指导在总部。 “根据总行的战术调整，今后零售、对公、同业将成为利润中心，未来的利润计算均以一条线为中心”，前述分行副行长表示，首先将进行一个事业部制的调整，统一管理大客户。 分店是管理者，也必须进行营销。

为了适应本店的战术调整，目前招聘的多家分店已经进行了对应线的划分，而且进展很快。 例如，年初调整完毕的华东地区的某分店，花了两三个月完成了配置，形成了前台三大事业部、中台两条线() ) ) )风控和运营)； 后台是支持部门(赚钱、新闻技术等)的结构。 “现在开始业务。 ”根据上述知情同意书。

据了解，3个事业部为零售金融事业部、企业金融事业部、同业金融事业部。 零售金融事业部还分为三个板块，即比较高端客户群体的财富管理部，其下设有二级部门的民营银行部，比较高端客户群体； 也有与大众零售银行部比较的个人信用部，设有几个信用支部。

另外，据上述知情人士介绍，“取消了原来的国际业务部，企业金融事业部下新增设了战术客户部和交易银行部。 该战术客户部在总行、分行层面经营，如万科等这些企业，总行直接对接的省内知名客户由分行直接经营，但落地点为综合分行和零售专业分行。 交易银行部主要起到支持、推进的作用，服务企业业务的经营团队主要有贸易融资、网络金融，如中小企业e家的运营等。 ”。

分店:主攻零售定位获取平台

“分店的改革都是总店统一的，第一是经营方法改革了。 分店集中于公共业务，分店统一经营管理，分店将个人业务放在首位。 不包括个人贷款，个人贷款也集中经营。 分行是个人业务的结算银行、资产管理银行。 ”向原华东地区某支行的人员招聘“每日经济信息”记者。

在申办这一系列改革后，分行的作用和定位将发生巨大变化。

前述招行分行副行长表示，根据改革思路，在整个分行改革中，首先调整了原分行的功能。 分店只是结算和服务平台。

根据此前募集的业务结构，利润主要来自分行，客户也是各分行的管理，总行和分行主要是管理者的职责，但此次改革方案实施后，客户按事业部划分，根据客户资产由业务线的人对接。

根据今年年初流出的采访记录，田惠宇表示，分行专注零售，改革将增强企业业务专业化能力，为零售进一步分配资源，在所有网点，首要功能是零售业务。

但是，记者表示，并不是所有分店都完整无缺。 根据上述华东地区某分行的行为例，其分行分为四大类。 综合分店相当于其他零售业态的旗舰店，功能最齐全。 不同零售专业分店、分店的水平略有不同。 有一家是一级分店，有一家是一级副分店。 此外，还有小微支行、社区支行，该支行等级最低，通常人员有五、六人或七、八人。

调整后，小微支行和社区支行不进行所有企业业务的存款汇款。 零售专营分行可以办理企业贷款以外的企业业务，综合分行企业业务可以包括贷款业务。 也就是说，很多分店今后的重点在于零售业务，公共业务只能有少数分店。 “分店功能被定位为顾客获取平台，打破大规模、完整的东西。 根据功能设定，所有分店都可以办理零售业务，但只有一部分可以受理企业资产业务。 ”。 前述相关人士表示，“保存了几家大的旗舰分店，其他小而密，小而美。 通过组建据点来获得中小企业的存款。 ”。

在“旗舰店”中，分店常驻着企业业务团队和小公司顾客服务团队，这两个团队的社长大部分由分店长兼任，开展对公业务。 回到分店集中管理的个人信用业务时，采用分店推荐方法进行操作。 由此产生的利益，双方可以自行协商如何划分。 “各分行可以自由选择任意信用分部进行合作。 这个选择可以根据分店附近来大致，也可以根据顾客附近来大致，还可以选择个人信任的分部。 完成顾客推荐后，考核指标相应有一定的分数。 推荐顾客时，向某支部报告，如果对方感到风险而不接受，可以向其他支部报告。 但是，一般来说，一个信用部门不通用的信用，在其他部门也行不通。 因为个人信用得到集中管理和统一批准，而且消息是畅通的。”根据上述知情人士的介绍。

工作人员:不同分行、不同工种的考核标准不同

“改革后，压力很大。 ”兼任企业业务团队和小公司客户团队社长的综合分店长对《每日经济信息》记者说:“现在是双重审查。 因为，三大生产线(企业、零售、同业)在我们这里。 不仅是对企业指标的考核，这相当于主考核指标，还有零售客户推荐等其他业务指标的考核，是副考核指标。 ”。

“银行改革了。 不同的分店有不同的审查要求，不同的职业种类的审查(基准)也不同。 ’招募了某分店的员工，告诉了《每日经济信息》记者。 像资产管理经理一样，对客户配置资产的情况进行要点审查，对贷款指标完全不审查。 存款指标有审查，但任务不重。

“我正在经历痛苦。 改革后拿到的钱很少，今后将常态化。 银行鼓励很多市场营销。 如果做得不好，也有可能扣除工资。 ’。上述分店的员工开玩笑地说，比环卫工人的工资还低。

上述华东分公司的员工按岗位、级别集中在分公司层面进行考核，对应的指标有不同的分数和不同的权重，每季度考核一次，实行最后一轮淘汰制。 例如，所有综合支行行长聚集在一起，按考核分数进行排名，顾客管理者按级别、年限分类，在全行范围内进行排名考核。

“以前也有这样的审查，但是实行起来并不严格，这次很有力量。 垫底的情况下，第一次会被召集到分店提问，第二次会被采取惩罚措施。 ”前面提到的综合分店经理说。

来源：澎湃商业网