“黄湘源：国美恨不学创维”

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黄湘源

陈晓最终赢得了“国美之争”。 实际上，无论谁赢谁输，都只能说一句话。 国美恨不学创维。

对国美来说，如果争端双方都学会创维，对双方都更有利，对国美的所有股东和投资者都不容易找到更有利的选择吧。 不幸的是，国美不是创维，黄光裕不是黄宏生，陈晓也不是张学斌。 国美在很多方面都像创维。 他们的创始人大股东是私人公司的房子，都是独立的大股东入狱后迎来了职业经理人。 不同的是，创维不仅不会出现国美那样的资本与经理水火不容的矛盾和决裂，反而形成了老板放心、经理放手、公司快速发展求和的健全格局。 这当然有很多可以参考的要素。

作为家族公司的创始人，黄宏生和黄光裕一生的爱金如命的吝啬。 然而，黄宏生在遭受包括公司骨干背叛在内的一系列挫折后，适时在所有权和经营权的取舍之间找到了正确的道路。 他不仅放弃了自己的独裁权力，放心大胆地与职业经理人分权，还稀释了自己的股份，让800多人加入业主行列，与创维员工一起分享快速发展成果，将创维改造成承载员工梦想的平台。 黄光裕在公司因自己的失误陷入困境时，不得不被陈晓孤立，但在公司发生一些变化时，他无法容忍职业经理人忽视自己的存在。 他能信任的只有自己，只有自己的家人。 黄光裕执着的执着，是国美所有灾难的祸根，可以说是这场番股之争后的国美埋下祸根。

这也是国美和创维的区别，以及张学斌和陈晓的区别。 同样作为一个有抱负有工作的职业经理，张学斌的要权和陈晓的要权有本质的区别。 张学斌当时担任创维中国区域总裁一职时，为了更大更快地发展企业的未来空之间，赋予了黄宏生“要权”。 除了机关权、用人自由权外，还必须设立财务支出权，3000万元以下的支出无需咨询黄宏生，企业人员的奖励和激励方案也可以定制。 黄宏生毫不犹豫地答应了。 2007年4月，张学斌就任创维董事局执行主席两年半来，创维最大的变化之一完全由职业经理管理。 但是，正如创维关系高层所说，“创维没有抛弃黄宏生。 他是创始人、开拓者、上市公司不可分割的最大股东”。

陈晓拯救国美危机局的功绩不言而喻，但他对职业经理人的职能和权利显然在理解上有某种偏颇。 根据永乐时代和贝恩资本交往的经验，不可能不知道贝恩资本的意义。 但是，现在无条件接受与贝恩资本签订合同时的约束条款，与其说是某种条件下的不得已，不如说是毫无私心的趋势。 正是在“去黄光裕”的目标上，陈晓和贝恩资本醉翁之意结成了优势同盟。 而且，在这几点上，陈晓也违背了职业经理人的基本准则。 为了公司和全体股东的整体利益和长远利益，职业经理人可以要求大股东越来越多的权利，但这不能利用手中的权力故意稀释大股东的股东资本，也不能侵害资本利益。

基于产权的公司治理体制，企业控制最终落入了全员控制的框架之下。 这样的框架在家族制民营企业中有一定的合理性，但对大型公共性上市企业来说有明显的局限性。 无论是为了公平合理地保障股东整体利益，还是为了维护利益相关者的利益，公司治理的革命都是必要的。 但是，无论是控股股东、职业经理人还是董事会、管理层，在履行各自法定责任和企业信托责任的过程中，都不能违反游戏规则，不能忘记对公司全体股东应承担的责任和社会责任，为了私利私欲，公司迅速发展，

不幸的是，国美的选择既不是创维模式的进步，也只能说是倒退。 这是国美的遗憾，不是中式企业治理机制的一大遗憾吗？ 转载时请联系《每日经济信息》报社。 未经《每日经济信息》报社授权，严禁转载和镜像，违者必须追究。

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来源：澎湃商业网